In wetenschappelijke literatuur worden drie doelen van moreel beraad gehanteerd. Deze doelen bevinden zich zowel op het niveau van de concrete casus (reflectie op concrete praktijk), het professionele niveau (professionalisering en ontwikkelingsproces van morele competenties van de participant) en het institutionele niveau (de cultuur van de organisatie). Wetenschappelijk onderzoek naar moreel beraad richt zich nauwelijks op de vraag wat de effecten van moreel beraad op de cultuur van de organisatie daadwerkelijk zijn. In deze studie is via kwalitatief exploratief onderzoek in kaart gebracht wat de ervaren effecten van moreel beraad op de cultuur van de organisatie zijn. Dit is gedaan door middel van kwalitatieve interviews met acht niet-ethisch onderlegde participanten aan moreel beraad binnen twee GGZ-instellingen in Nederland. Op basis van dit onderzoek kan worden gesteld dat er sprake is van het ervaren van effecten van moreel beraad op de organisatiecultuur, wanneer moreel beraad functioneert zoals een moreel beraad hoort te functioneren. Moreel beraad wordt als ‘ideaal’ getypeerd wanneer het moreel beraad wordt omschreven als een plek waar men oordeelloos luistert en waarden verheldert. Moreel beraad wordt als ‘onvolkomen’ getypeerd wanneer het moreel beraad wordt omschreven als plek om te discussiëren, oplossingen te bedenken en gelijk te halen. Bij ‘ideaal’ moreel beraad is sprake van ervaring van effect op de cultuurelementen aannames, ongeschreven regels, beleid, normen (voornamelijk betreffende onderlinge omgang) en waarden. Moreel beraad heeft het meest effect op cultuurelementen in haar ‘ideale’ staat maar ook in de gevallen waarin het niet helemaal ideaal of zelfs ‘onvolkomen’ verloopt zijn incidentele effecten op de cultuur van de organisatie waargenomen. Moreel beraad heeft het zodoende in zich om een effectief veranderkundig instrument te zijn richting het verbeteren van samenwerking, vergroten van effectiviteit van medewerkers en talent inzetten op de juiste plek, meer rust in de waan van de dag waardoor mogelijk stress vermindert, het durven stellen van moeilijke of morele vragen aan elkaar en het aanpassen en vormen van normen, waarden en beleid volgens de gedeelde behoeften van een team.
| Date of Award | 1 Jan 2016 |
|---|
| Original language | American English |
|---|
| Supervisor | W. Seekles (Supervisor) & J. E. M. Machielse (Supervisor) |
|---|