In deze scriptie staat het Laweiplein in Drachten centraal. Dit plein wordt in Drachten gezien als de ingang naar het uitgaanscentrum van de stad. Naast de ingang tot het centrum is het Laweiplein ook een druk verkeerspunt waar meerdere belangrijke verkeersstromen samenkomen. De reden dat het plein in deze scriptie centraal staat is de volgende: Jarenlang was het plein ingericht als een kruising. Op de kruising sneden twee tweebaanswegen en twee eenbaanswegen elkaar. Op het verkeersplein waren tot een paar jaar geleden geregeld ongelukken. Om het plein veiliger te maken is de gemeente Drachten in 2002 in zee gegaan met de verkeerskundige Hans Monderman. Zijn opdracht was het plein veiliger maken en de toegangsfunctie tot het centrum van de stad te accentueren. Om dit te bereiken heeft hij een paar opmerkelijke keuzes gemaakt in zijn ontwerp. De belangrijkste keuze is misschien wel te zien in de filosofie achter het plein. De ontwerper wil dat automobilisten het gevoel hebben dat ze te gast zijn in een gebied dat ingericht is voor fietsers en voetgangers. Om dit te bewerkstelligen heeft hij ervoor gekozen om van het kruispunt een rotonde te maken. Alle aanvoerwegen richting de rotonde zijn zo gemaakt dat de snelheid van de automobilisten gereduceerd wordt. Dit is belangrijk. Zo kan oogcontact tussen de weggebruikers het verkeer op de rotonde in grote mate regelen. Bijna alle andere verkeersmaatregelen zoals verkeerslichten en verkeersborden zijn van het verkeersplein verdwenen. De voetgangers en de fietsers bepalen het tempo op het plein. Doordat de lichten en borden zijn verdwenen is er sprake van een constante doorstroom van het verkeer waardoor alle weggebruikers in de nieuwe situatie sneller over het plein zijn dan voorheen.
Op het Laweiplein meen ik belangrijke aanwijzingen te zien hoe wij onze organisaties humaner kunnen inrichten. Deze aanwijzingen tracht ik boven tafel te krijgen door verschillende invalshoeken uit de kritische organisatie- en interventiestudies te nemen en vanuit die invalshoeken naar de rotonde te kijken. Mijn centrale bevinding over hoe wij onze organisaties meer humaan kunnen inrichten verwoord ik uiteindelijk met het begrip ongemak. Het ongemak zit in eerste instantie in het feit dat wij niet in staat zijn te voorspellen hoe de toekomst eruit ziet. Over dit simpele feit wordt in de meeste organisaties heen gestapt. In het bepalen van een strategie is het zelfs noodzakelijk dit feit in zekere zin te ontkennen. Het bepalen van een strategie heeft ook directe gevolgen voor hoe er in organisaties met mensen wordt omgegaan. Veelal bepaalt de organisatie welk gedrag van een werknemer gepast is en welk gedrag niet. De vraag die in deze scriptie gesteld wordt is of de opvatting dat de organisatie bepaalt hoe een medewerker zich dient te gedragen, en die steeds meer vanzelfsprekend lijkt te worden, voor de organisatie altijd een goede opvatting is. Bepalen welk gedrag van een medewerker gepast is betekent immers ook dat je een idee hebt over wat de uitkomst moet zijn van de organisatie als gevolg van dat gedrag. Het probleem is dat dit niet met zekerheid te bepalen is aangezien de toekomst niet te voorspellen is. Een van de auteurs die behandeld wordt is Michel Serres. In zijn boek ‘genesis’ (1997) pleit hij voor een herwaardering van chaos als de bron van alles wat mogelijk is. Een belangrijk inzicht uit zijn verhaal is dat chaos zich niet laat organiseren, hoe hard we het ook proberen. Dat is goed te zien bij de oude inrichting op het Laweiplein. Hoewel er verkeerslichten, borden en wegbelijningen waren, ging het nog regelmatig mis. Op het nieuwe plein wordt in zekere zin met de chaos meegewerkt. Door mensen de ruimte te bieden onderling af te stemmen creëren zij iedere keer een nieuwe orde en dat blijkt prima te werken. Juist doordat er weinig regels gelden gaan de weggebruikers opletten.
De les van het zo nu en dan afzien van regelgeving zou volgens mij niet alleen moeten worden doorgetrokken in de manier waarin wij onze organisaties vorm geven. Ook in de manier waarop wij naar de mensen in organisaties kijken kan deze houding veel toevoegen. De kans is aanwezig dat een ander persoon een ander idee heeft dan jijzelf. Door niet je eigen idee centraal te stellen maar open te staan voor het idee van de ander sta je open voor diversiteit. Deze houding vraagt echter wel dat je in staat bent je eigen idee tussen haakjes te zetten. Je staat open voor de mogelijkheid dat jouw idee niet het beste idee is. Dit doen kan ook ongemakkelijk voelen omdat je in zekere zin je eigen visie op de werkelijkheid in twijfel trekt. Voor een organisatie is het echter van groot belang dat je in staat bent dit ongemak te doorstaan. Door open te staan voor verschillende ideeën kan een organisatie zich ma
| Date of Award | 1 Jan 2009 |
|---|
| Original language | American English |
|---|
| Supervisor | R. G. A. Kaulingfreks (Supervisor) & H. P. Kunneman (Supervisor) |
|---|